Perlawanan adalah reaksi yang benar-benar normal terhadap perubahan. Ini karena perubahan selalu menakutkan. Seseorang tidak tahu konsekuensi apa yang akan mereka timbulkan, dan tidak mungkin untuk menghitung setiap langkah secara menyeluruh.
Mari kita bicara tentang resistensi terhadap perubahan. Apa yang ada di balik ungkapan misterius ini?
Deteksi resistensi
Apa ini? Konsep tersebut mengatakan bahwa resistensi adalah tindakan yang bertujuan untuk menunda atau menghentikan setiap inovasi. Kami ulangi bahwa perlawanan cukup dapat dimengerti dan dibenarkan secara logis. Apa dasarnya, kita akan bicarakan di bawah.
Mengapa orang menolak?
Sekarang mari kita bicara tentang mengapa orang cenderung menolak. Apa penyebab penolakan terhadap perubahan?
Dasarnya adalah rasa takut. Orang takut akan perubahan di masa depan karena mereka tidak tahu apa yang diharapkan darinya. Ketika sesuatu yang familiar runtuh, itu selalu menakutkan. Dan ini adalah reaksi yang memadai dari jiwadengan apa yang terjadi.
Poin kedua adalah infantilisme. Anda dapat membuktikan kepada masyarakat sebanyak yang Anda suka bahwa perubahan ini dan itu akan mengarah pada kehidupan yang lebih baik. Tetapi jika masyarakat sendiri tidak mau menerima yang baru, lebih suka mengikuti arus, maka ketahanan terhadap perubahan dijamin.
Ada tiga kelompok besar alasan mengapa orang secara aktif menolak sesuatu yang baru. Mari kita lihat masing-masing.
Alasan politik
Bila menyangkut penolakan terhadap perubahan dalam organisasi, alasan politik hampir tidak cocok di sini. Namun demikian, grup ini disebut persis seperti ini:
- Meningkatnya konflik antara penganut orde lama dan orde baru. Ini berarti bahwa koalisi berpengaruh kehilangan kekuatan sebelumnya. Dan ancaman membayangi mereka. Dan siapa yang ingin kehilangan pengaruh? Oleh karena itu perlawanan aktif dari mayoritas.
- Keputusan dibuat dengan prinsip "zero sum". Sumber daya sangat terbatas, dan kepemimpinan dipaksa untuk memutuskan siapa yang akan menerima "basis" materi yang besar dan siapa yang akan memiliki yang minimal. Panggilan dimulai agar produktivitas meningkat dan biaya serta pengeluaran berkurang. Semua ini mengarah pada penolakan terhadap perubahan di pihak kolektif.
-
Tuduhan para pemimpin. Jelas bahwa tim perlu beradaptasi dengan sesuatu yang baru. Dan ini sangat sulit dilakukan secara moral. Dan kemudian orang-orang mulai menyalahkan para pemimpin atas semua dosa berat. Seolah-olah yang terakhir memulai rekonstruksi untuk menyembunyikan kekurangan atau menambal lubang dalam anggaran yang "dijarah". Ketika seseorangsecara mandiri bertanggung jawab atas masalah yang muncul, sangat sulit baginya untuk membangun kembali secara psikologis.
Alasan teknis
Bagaimana dengan alasan penolakan perubahan di perusahaan industri, misalnya? Mereka, seperti di organisasi lain, disebabkan oleh tiga faktor. Kami telah mengulas salah satunya. Sekarang mari kita bicara tentang yang kedua, yang disebut "teknis".
Ini termasuk:
- Kebiasaan tim. Bayangkan bahwa orang-orang telah memecahkan masalah ini atau itu yang dihadapi mereka dalam satu cara untuk waktu yang cukup lama. Dan sekarang mereka dipaksa untuk segera mengubah cara ini, untuk melihat tugas yang ditetapkan dari sudut yang berbeda. Tentu saja hal ini akan menyebabkan resistensi terhadap perubahan.
- Takut akan masa depan. Kami telah menyebutkan ini. Misalnya, ketika perusahaan sedang terkomputerisasi, dan karyawan yang lebih tua belum melihat mesin ini, mereka mulai membenci, menolak perubahan yang akan datang dengan sekuat tenaga.
Alasan budaya
Mari kita bicara tentang penyebab resistensi terhadap perubahan, yang disebut "budaya".
Faktanya adalah bahwa tim memiliki nilai mereka sendiri. Mereka sudah mapan dan sulit untuk dihancurkan. Poin kedua adalah melihat ke masa lalu. Dan yang ketiga - iklim yang terlalu kering (dalam arti kiasan kata). Namun, mari kita bicarakan semuanya secara berurutan:
- Filter budaya. Kedengarannya cukup bagus, tetapi ada banyak "perangkap". Seperti disebutkan di atas, setiap organisasi memiliki budayanya sendirinilai-nilai. Baik dalam tim individu maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Mereka adalah definisi tentang bagaimana orang memandang inovasi. Secara kasar, semua anggota organisasi dibagi menjadi sepenuhnya "keras kepala", yaitu tidak mampu menerima inovasi, dan terlebih lagi, bekerja di lingkungan yang berbeda. Dan, karenanya, bagi mereka yang terbuka dengan segala sesuatu yang baru, senang belajar dan bekerja di lingkungan yang berubah.
-
Melihat ke belakang. "Dan itu lebih baik sebelumnya …" - pepatah favorit dari generasi yang lebih tua. Lebih baik atau tidak lebih baik - belum sepenuhnya diketahui. Hanya saja metode yang digunakan di masa lalu sudah tidak asing lagi. Oleh karena itu, tampaknya mereka lebih baik.
- Iklim dalam organisasi sama sekali tidak kondusif untuk perubahan. Di sinilah resistensi aktif terhadap perubahan dimulai - individu dan organisasi. Artinya, baik individu maupun kolektif secara keseluruhan bertentangan. Masih mungkin untuk mengatasi yang pertama. Ketika ada perlawanan yang bersatu, lebih baik untuk menunda perubahan dan fokus untuk menciptakan iklim yang lebih baik.
Apa yang harus dilakukan?
Kami menemukan apa itu resistensi terhadap perubahan. Sekarang mari kita bicara tentang apa yang harus dilakukan pemimpin jika fenomena seperti itu terjadi dalam tim.
Penting untuk mengidentifikasi dengan jelas tim yang dapat menerima perubahan. Ini kejam, tapi itu tidak mungkin. Sisanya harus mengucapkan selamat tinggal. Faktanya adalah bahwa "keras kepala" selalu menunda inovasi. Mereka tidak menyukai sesuatu, sesuatu membuat mereka takut. Perubahan apa pun yang diusulkan, mereka yang tidak mampu menerimanya tidak akan pernahpuas.
Tahap kedua adalah diskusi dengan tim mengenai isu-isu yang terkena dampak perubahan. Sebelum itu, para pemimpin mempelajari nilai-nilai budaya tim. Dan baru setelah itu mereka bisa mengerti apa yang bisa disentuh dan apa yang diinginkan untuk ditinggalkan dalam bentuk yang biasa dilakukan orang.
Di bawah senjata psikologi
Dan sekarang mari kita bicara tentang aspek psikologis yang mempengaruhi bidang organisasi dan ekonomi. Bagaimanapun, merekalah yang pertama kali terpengaruh oleh perubahan.
Bagaimana cara mengatasi resistensi terhadap perubahan dalam suatu organisasi? Lihatlah mereka melalui prisma psikologi.
Ada tiga komponen psikologis:
- Siap berinovasi.
- Adaptasi dengan kondisi baru.
- Aktivitas.
Hampir tidak jelas apa yang ada di balik kata-kata ini. Sekarang kita akan menganalisis setiap baris secara detail.
Siap berinovasi
Resistensi terhadap perubahan - bagaimana cara mengatasinya? Sebelum membicarakannya, sebaiknya pahami dulu komponen-komponen yang akan membantu dalam mengatasinya. Jadi, kita berbicara tentang kesiapan untuk inovasi. Maksudnya, pertama-tama, sistem motivasi.
Katakanlah perubahan akan segera berlaku. Apakah karyawan organisasi memiliki motivasi untuk menerima mereka? Apa manfaat bagi mereka dari "melampaui" pemimpin? Misalnya, karyawan yang lebih tua ditawari untuk menguasai komputer. Dan Anda perlu melakukan ini selama jam kerja atau berlama-lama setelahnya. Tidak ada pembayaran bersama.
Apakah mereka ingin membuang waktu luang mereka atau terbelah antara tanggung jawab pekerjaan mereka dan mempelajari "kaleng timah"? Bahkan tanpa dorongan? Hampir tidak. Oleh karena itu, perlu dipertimbangkan secara cermat sistem insentif yang mendorong adopsi inovasi.
Kebugaran
Bagaimana dengan resistensi terhadap perubahan dan bagaimana mengatasinya? Semuanya cukup sederhana jika Anda menghitung kemungkinan konsekuensi dan mencegahnya. Misalnya, sangat mudah untuk memprediksi kemampuan beradaptasi karyawan organisasi terhadap kondisi baru. Jawab saja pertanyaannya:
- Apakah orang memiliki pengetahuan yang cukup untuk beradaptasi dengan lingkungan baru? Atau apakah Anda harus menghabiskan waktu dan materi tertentu untuk pelatihan?
- Apakah keterampilan tim konsisten dengan skema yang ingin diterapkan oleh manajemen organisasi?
- Apakah orang memiliki pengalaman yang cukup untuk memudahkan mereka mulai bekerja dengan inovasi?
Jika pertanyaan-pertanyaan ini dijawab secara positif, maka mengatasi resistensi dengan presentasi argumen yang kompeten dan dukungan tim tidak akan sulit.
Aktivitas
Kami berbicara tentang resistensi terhadap perubahan. Dan jenisnya bisa berbeda. Dan sekarang percakapannya adalah tentang mengatasi perlawanan ini. Dua kelompok besar pertama dari komponen psikologis telah dipertimbangkan, yang terakhir tetap ada.
Jadi apa itu aktivitas? Ini mengacu pada tindakan, perbuatan dan kegiatan yang ditujukan untukmenciptakan kondisi yang nyaman bagi diri Anda dan rekan kerja Anda. Tentu saja, seorang pekerja individu lebih memikirkan dirinya sendiri. Seberapa besar dia menyukai yang baru, apakah dia siap berakting agar merasa nyaman sesegera mungkin.
Pengetahuan, kemampuan bertindak dan keinginan berbeda untuk setiap orang. Dan atas dasar ini, tipe psikologis orang yang dapat bekerja dengan Anda dalam kondisi inovasi dibedakan. Tapi ada juga kategori orang yang tidak bisa beradaptasi dengan perubahan.
Tipe psikologis
Kami berbicara tentang fenomena resistensi terhadap perubahan, esensi, jenis dan bentuk. Jika ada perlawanan, maka harus ada perjuangan melawannya. Tetapi dengan siapa, bagaimana dan apakah itu layak?
Mengapa kami menyentuh topik tipe psikologis karyawan? Karena dengan salah satunya Anda bisa "memasak bubur". Dan Anda harus mengucapkan selamat tinggal kepada orang lain jika pimpinan organisasi tidak ingin secara teratur menerima "jari-jari dalam kemudi". Apalagi, baik dalam bentuk terbuka maupun dengan bantuan metode "pisau di belakang". Orang yang tidak bisa belajar sesuatu yang baru, tidak mau menerima inovasi, mampu melakukan kejahatan yang bahkan tidak bisa diimpikan oleh para pemimpin.
Itu adalah "penyimpangan liris". Kembali ke tipe kepribadian kita:
- "Untuk reformasi". Orang-orang ini untuk inovasi apa pun. Mereka secara aktif berkontribusi pada implementasi reformasi baru dan siap untuk mempelajarinya secara mendalam. Karyawan seperti itu secara aktif menggali inovasi, mendambakan perubahan. Dan yang terpenting, mereka mampu bekerja dengan cepat dan efisien di lingkungan baru. Tipe ini adalah pemimpin dalam tim.
- "Sepertinya begitu." Kawan-kawan ini tidak akan mengorganisir reformasi. Mereka dengan mudah beradaptasi dengan yang baru dan mempelajari perubahan. Tapi mereka tidak mau bertindak sendiri.
- "Saya ingin, tapi saya tidak tahu." Karyawan seperti itu dapat mempelajari sesuatu yang baru. Selain itu, mereka mendambakan reformasi dengan sepenuh hati. Tetapi untuk melakukan reorganisasi adalah hal yang mustahil. Dan itu bukan kemalasan, orang-orang seperti itu tahu bagaimana harus bertindak. Faktanya adalah mereka tidak memiliki keterampilan dan pengetahuan yang cukup untuk tindakan ini.
- "Melalui gigi". orang angkat berat. Mereka menentang sesuatu yang baru. Meskipun mereka dengan mudah mempelajari inovasi, mereka bekerja dengan tenang di lingkungan yang berubah. Tapi mereka akan mengoceh, menggerutu, menyangkal perubahan dengan segenap esensi mereka.
- "Tidak masuk akal." Seseorang seharusnya tidak berharap banyak pengembalian dari rekan-rekan ini. Mereka menginginkan perubahan dan bahkan mencoba untuk mempromosikannya. Tapi agak lamban, itulah sebabnya sangat sulit untuk beradaptasi dengan inovasi. Menyelidiki inovasi untuk karyawan seperti itu adalah masalah besar. Mereka kekurangan keterampilan dan kecerdasan.
- "Gubuk saya di pinggir." Orang yang sangat pintar, beradaptasi dengan inovasi dengan cepat dan mudah. Memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk reformasi. Tapi mereka tidak akan pernah bertindak, mengambil sikap menunggu dan melihat.
- "Yang Buta". Mereka tidak tahu apa-apa, mereka tidak punya otak untuk membantu reorganisasi. Tapi mereka tidak akan berdebat, mereka pergi ke mana mereka diarahkan. Dan jika Anda membantu karyawan seperti itu, maka tidak ada harga untuk mereka. Mereka selalu dan dalam segala hal mendukung para pemimpin, mengabdi pada perusahaan danAnda tidak dapat mengharapkan trik dari mereka.
- "Jahat tapi diam." Mengingatkan saya pada anjing halaman belakang. Dia berlari keluar, menggonggong, dan, dengan ekor di antara kedua kakinya, dengan sembrono bergegas ke sudut penyelamatan. Begitu juga para karyawan ini. Mereka adalah orang-orang yang sangat kompeten, tetapi agak kejam. Mereka tidak ingin bertindak berdasarkan prinsip, tetapi mereka mencoba menempatkan jari-jari di atas roda. Mereka mengganggu Anda dengan merengek dan mengeluh tentang betapa buruknya hal yang akan terjadi.
- "Lawan pasif". Ini tidak merengek, mereka diam-diam memprotes, tanpa menyakiti apapun. Kepribadian seperti itu juga tidak membawa banyak manfaat. Mereka tidak tahu apa-apa, mereka tidak mau belajar hal baru. Dengan keterampilan dan pengalaman, mereka juga ketat. Tapi setidaknya mereka tidak membiarkan diri mereka berdebat atau merengek.
- "Lawan Aktif". Karyawan terburuk yang pernah ada. Mereka tidak tahu apa-apa, mereka sama sekali tidak memiliki keterampilan. Belajar adalah keluar dari pertanyaan. Orang tidak berusaha untuk pengembangan sama sekali, semuanya cocok untuk mereka. Selain perubahan yang sedang dimulai di perusahaan, tentu saja. Di sinilah pemberontakan dimulai. Karyawan ini menolak inovasi dengan sekuat tenaga.
Tindakan pemimpin
Apa yang harus dilakukan manajemen saat menghadapi penolakan terhadap perubahan? Pertama-tama, Anda perlu melihat tim dengan bijaksana. Dan jika ada individu yang menciptakan hambatan terhadap inovasi, tetapi pada saat yang sama tidak mewakili nilai, maka singkirkan. Lebih mudah merekrut orang baru dan melatih mereka "untuk diri sendiri" daripada berurusan dengan mereka yang tidak mengerti apa-apa tentang pekerjaan,tetapi menentang inovasi.
Poin kedua adalah analisis situasi. Ini adalah "pertemuan perencanaan" di mana anggota tim yang tersisa harus hadir. Sudut tajam dibahas di sini, para pemimpin menyampaikan kepada bawahannya perlunya reformasi tertentu. Pastikan untuk menjelaskan mengapa mereka dibutuhkan. Pemimpin harus siap untuk pertanyaan yang paling tidak terduga. Yang utama adalah bisa menjawabnya dengan benar. Menjadi jelas bahwa pengetahuan yang dangkal dan ketidakmampuan untuk menjelaskan tidak akan berhasil di sini.
Dan poin ketiga adalah pengembangan sistem motivasi. Dan lebih disukai dalam hal moneter. Ini bisa berupa bonus, kenaikan gaji terutama bagi karyawan aktif, subsidi tunai pada saat pelatihan. Penting agar tim termotivasi dan mau belajar hal baru.
Kesimpulan
Diceritakan dalam artikel telah diterapkan dalam praktik selama lebih dari satu tahun. Dalam banyak pelatihan bisnis untuk manajer, skema ini disajikan dan diberitahukan bahwa ada penolakan terhadap perubahan, bagaimana seorang manajer harus bekerja dengannya jika dia menemukan dirinya dalam situasi seperti itu. Skema yang ditawarkan pada pelatihan-pelatihan tersebut telah terbukti, sangat efektif.
Saat merencanakan untuk melakukan reformasi dalam suatu organisasi, pertimbangkan iklim dalam tim. Kami membicarakan ini di artikel, tetapi saya ingin fokus pada detail ini. Jika iklim tidak kondusif untuk inovasi, tidak ada jumlah motivasi dan sistem penghargaan yang akan membantu.
